國(guó)美電器如何走出“黃光裕陰影”深圳散熱風(fēng)扇廠家專(zhuān)業(yè)提供散熱風(fēng)扇批發(fā)
　　日前，國(guó)美、蘇寧先后發(fā)布了2011年年報(bào)。兩家電零售連鎖巨頭的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)美電器(微博)上市部分2011年收入為598.21億元，比去年增長(zhǎng)了17.50%，母公司擁有者應(yīng)占利潤(rùn)由2010年的19.62億元下降至18.4億元，降幅達(dá)6.22%。而蘇寧在2011年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入938.89 億元，較上年同期增長(zhǎng)24.35%，實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)48.21 億元，同比增長(zhǎng)20.16%。僅從上市公司年報(bào)來(lái)看，相比之下，國(guó)美在營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等多項(xiàng)重要指標(biāo)上落后于老對(duì)手蘇寧，尤其是凈利潤(rùn)僅相當(dāng)于蘇寧的四成。

　　不過(guò)，國(guó)美電器的年報(bào)數(shù)據(jù)中，沒(méi)有包括尚未上市的門(mén)店在內(nèi)。根據(jù)國(guó)美公布的信息來(lái)看，如包括目前未上市部分的門(mén)店在內(nèi)，在門(mén)店規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入上應(yīng)該與蘇寧不相上下，因此，當(dāng)前“美”、“蘇”的差距，并沒(méi)有年報(bào)數(shù)據(jù)顯示的這么大。但不爭(zhēng)的實(shí)事是，近幾年國(guó)美營(yíng)業(yè)收入增幅與凈利潤(rùn)增幅均低于蘇寧，特別是去年凈利潤(rùn)更是繼2008年之后再次出現(xiàn)同比下滑。而蘇寧不論是營(yíng)業(yè)收入還是凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，則要穩(wěn)定得多。

　　管理不力導(dǎo)致國(guó)美落后

　　2008年之前，國(guó)美以并購(gòu)為主要手段，在連鎖擴(kuò)張速度、門(mén)店規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)上均率先于蘇寧。但自2008年11月黃光裕身陷囹圄，之后國(guó)美內(nèi)部又陷入“黃、陳”之爭(zhēng)，內(nèi)耗非常之大，自2011年3月進(jìn)入“張大中時(shí)代”，短期內(nèi)仍然無(wú)法完全消除核心人物缺位以及內(nèi)部爭(zhēng)端所帶來(lái)的負(fù)面影響。而蘇寧核心層一直保持穩(wěn)定。此一回合的“美”、“蘇”對(duì)局，勝負(fù)不言自明。雖然2011年下半年以來(lái)因市場(chǎng)大環(huán)境原因家電零售業(yè)遭遇寒冬，一定程度影響了國(guó)美下半年的業(yè)績(jī)，但“內(nèi)傷”更是其2011年業(yè)績(jī)?cè)龇俣嚷浜蟮闹饕颉?

　　其次，內(nèi)部管控不力，導(dǎo)致費(fèi)用居高，是國(guó)美凈利潤(rùn)下滑的重要原因。從兩個(gè)公司的年報(bào)對(duì)比看,僅2010年和2011年兩個(gè)年度,國(guó)美的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用加上管理費(fèi)用所占營(yíng)業(yè)收入的比率均高出蘇寧。其中，國(guó)美的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從2010年的51.14億元增至2011年的69.04億元，同比上漲了35%，而同期營(yíng)業(yè)收入同比只增長(zhǎng)了17.5%。

　　背后更深層次的原因，在于國(guó)美一貫堅(jiān)持“在實(shí)現(xiàn)規(guī)模率先的前提下，通過(guò)精細(xì)化管理持續(xù)提升企業(yè)效益”的戰(zhàn)略，而蘇寧則注重以持續(xù)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力打造為基礎(chǔ)，通過(guò)快速發(fā)展超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。簡(jiǎn)單地說(shuō)，國(guó)美更強(qiáng)調(diào)“先規(guī)模，后質(zhì)量”，蘇寧更堅(jiān)持“先質(zhì)量，后數(shù)量”。應(yīng)該說(shuō)，這兩種戰(zhàn)略思路本身都沒(méi)有優(yōu)劣對(duì)錯(cuò)之分，在環(huán)球的零售連鎖業(yè)內(nèi)來(lái)看，也不乏類(lèi)似國(guó)美以并購(gòu)為主要手段率先或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功案例，美國(guó)連鎖藥店CVS追趕和超越Walgreen就是一例。但以并購(gòu)為主要擴(kuò)張方式者，須得有很強(qiáng)的后期整合與“消化”能力。對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，其“精細(xì)化管理”能力提升或許還需要些時(shí)間。

　　提升單店盈利能力才是關(guān)鍵

　　蘇寧近年來(lái)的業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，從年報(bào)數(shù)據(jù)及核心層的穩(wěn)定性來(lái)看，當(dāng)前蘇寧已占上風(fēng)。2011年蘇寧更是發(fā)布了未來(lái)十年戰(zhàn)略規(guī)劃，清晰地部署“三駕馬車(chē)”發(fā)展路線，看起來(lái)好像蘇寧要將國(guó)美甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。但是，國(guó)美、蘇寧在總體規(guī)模和綜合實(shí)力上目前并無(wú)太大懸殊，再加上在電子商務(wù)沖擊之下，家電零售市場(chǎng)未來(lái)格局的變數(shù)更是會(huì)加大，因此“美蘇爭(zhēng)霸”的膠著局面仍將持續(xù)。自2011年進(jìn)入“張大中時(shí)代”以后，國(guó)美也開(kāi)始步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。未來(lái)兩至三年國(guó)美要再次趕超蘇寧，主要會(huì)聚焦在以下幾個(gè)方面：

　　一是運(yùn)營(yíng)效率比拼。在經(jīng)過(guò)了多年的跑馬圈地之后，國(guó)美和蘇寧在一二級(jí)主要城市的布局基本已經(jīng)完成，未來(lái)連鎖擴(kuò)張主要在于三四級(jí)城市，而三四級(jí)城市市場(chǎng)的特殊性需要在投資回報(bào)周期上具有更大的“耐心”。因此，“美”“蘇”較量的焦點(diǎn)不再停留在連鎖門(mén)店規(guī)模與擴(kuò)張速度上，而單門(mén)盈利能力和連鎖整體運(yùn)營(yíng)效率的提升已成為比拼的關(guān)鍵。2011年11月1日，國(guó)美開(kāi)始全面實(shí)施的ERP Leader領(lǐng)航者工程，通過(guò)打造開(kāi)放共享的信息平臺(tái)促進(jìn)其與供應(yīng)商的信息對(duì)接，該系統(tǒng)涵蓋并作用于客戶(hù)、商品、門(mén)店、后臺(tái)系統(tǒng)的管理能力和供應(yīng)鏈這五大核心，有望能夠提升單店和連鎖整體運(yùn)營(yíng)效率。除此以外，國(guó)美還需要在門(mén)店定位、商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策略上進(jìn)行梳理、調(diào)整和創(chuàng)新。

　　二是電子商務(wù)競(jìng)技。電子商務(wù)對(duì)實(shí)體門(mén)店的沖擊以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)已毋庸置疑，也是未來(lái)幾年“美蘇爭(zhēng)霸”的焦點(diǎn)。2011年，蘇寧易購(gòu)(微博)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入59億元，注冊(cè)會(huì)員超過(guò)1000萬(wàn)，其2012年的目標(biāo)是“力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售規(guī)模200億元，沖刺300億元”。

　　有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)美于2010年收購(gòu)的庫(kù)巴網(wǎng)(微博)在2011年的銷(xiāo)售收入為21億元，與蘇寧易購(gòu)相比存在一定差距。2012年國(guó)美成立了國(guó)美在線公司，意圖對(duì)國(guó)美的線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，更近又與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(微博)確立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并于2012年3月30日正式入駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，希望借助當(dāng)當(dāng)網(wǎng)巨大會(huì)員和流量，以“店中店”模式發(fā)力電子商務(wù)。

　　在電子商務(wù)領(lǐng)域，國(guó)美、蘇寧即將到來(lái)的一場(chǎng)搏殺毫無(wú)懸念。從環(huán)球的實(shí)體連鎖巨頭開(kāi)展電子商務(wù)的成功實(shí)例來(lái)看，如何發(fā)揮實(shí)體門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和已有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)形成線上線下互動(dòng)，將是國(guó)美、蘇寧進(jìn)入電子商務(wù)的成敗關(guān)鍵所在。從另外一層意義上來(lái)說(shuō)，面對(duì)勢(shì)不可擋的電子商務(wù)，不管是國(guó)美還是蘇寧，都是在商業(yè)模式上的一次升級(jí)和創(chuàng)新。

　　三是組織能力挑戰(zhàn)。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)考驗(yàn)的不僅僅是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更重要的是對(duì)組織能力的挑戰(zhàn)。2011年“黃陳之爭(zhēng)”塵埃落定，陳曉離開(kāi)國(guó)美之后，國(guó)美的高管層并沒(méi)有發(fā)生太大的震動(dòng)。國(guó)美近期也對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，建立了以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購(gòu)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財(cái)務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺(tái)的矩陣式組織機(jī)構(gòu)。并提拔任命了一批新人擔(dān)任中高管職位。在此之前國(guó)美也對(duì)一百多位高管和員工實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。但在核心人物缺位的情況下，面對(duì)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美的內(nèi)部組織能力建設(shè)仍然會(huì)是巨大挑戰(zhàn)。

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